Gør din organisation til en platform for strategiske eksperimenter.

Strategiudvikling skal ikke drives af forudsigelser, men opdagelser.

Tænk på strategi. Det som sædvanligvis er topledernes domæne – sagen for a few good men. Det er her de tunge beslutninger træffes. Dem, der bærer store investeringer, dertilhørende risici og et klart placerbart ansvar.

Strategiske beslutninger skal gøre lidt ondt. Det handler vel om at satse på noget, og tage de svære beslutninger. Her er hensigten ikke at eliminere risici, men at øge chancerne for succes. Det er en distinktion som ofte overses. Behovet for at minimere risici og skabe en følelse af kontrol slår ind. Det omsættes til strategisk planlægning hvilket langt hen ad vejen er at regne for falsk tryghed.

strategic-planning-comic

Det skyldes ikke mindst at ting ikke forløber som forventet. Klassisk strategisk planlægning opererer med nogle klare målsætninger og en fremgangsmåde og så et ikke uvæsentligt alt andet lige. Det er selvfølgelig aldrig alt andet lige, for både interne og eksterne forhold forandrer sig og kan ikke forudsiges præcist.

I 1998 lavede ledelsesteoretikeren Henry Minztberg en vigtig distinktion mellem deliberate strategy og emergent strategy. Mellem den intenderede strategi, den man planlægger sig ud af, og den, der opstår fordi man lærer noget nyt undervejs og responderer på uventede begivenheder.

emergent-strategy-3

Idag taler vi ikke så meget om “emergent strategi” men mere om agil eller responsiv strategi. Organisationer, der er gearet til at arbejde responsivt lader det strategiske udviklingsarbejde foregå på mange niveauer, på tværs af teams og på skiftende tider. For dem er hensigten at have et etableret system, der tillader virksomheden løbende at udvikle alternativer og udforske strategiske muligheder. Det gør virksomheden mindre sårbar og i og stand til løbende at tilpasse deres strategi med afsæt i et opdateret portfolio over strategisk muligheder. I den forstand giver det ikke mening at basere strategi på forudsigelser, men det giver mening at lade strategi være drevet af opdagelser.

Fremover vil vi se langt flere virksomheder betragte deres organisation som en platform for strategiske eksperimenter – ikke mindst fordi det det øger sandsynligheden for at have succes når det strategiske sats skal følges op at betydelige investeringer. Men for at lykkedes med det kræver det tilstrækkelig autonomi, frihed og “slack” i organisationen så mennesker og ressourcer kan forbindes, modne ideer, bygge og teste prototyper.

Kort sagt får man ikke en mere responsiv organisation ved at afstå fra klassisk planlægning. Bare fordi vi ikke med nogen rimelig kan planlægge os ud af uforudsigeligheden kan man ikke vælge ikke at have en plan. Det væsentlige bliver dog at planens fokus flytter sig fra målhierarkier og kontrolfunktioner til overvejende at fokusere på, hvordan vi løbende kobler ideer, hypoteser, test og læring med det strategiske udviklingsarbejde. Sagt på en anden måde handler det om at have en plan for strategisk læring frem for en plan for målopfyldelse. For netop ved at forskyde dette fokus opnår man en bedre balance mellem stabilitet og dynamisk udvikling.

Nogle virksomheder forsøger sig med at øremærke en mindre del af medarbejdernes arbejdstid til at udvikle de nye tiltag de mener vil gavne virksomheden – som fx Googles meget omtalte “20% time”. Andre virksomheder opretter interne markedspladser for idéudvkling og prototyping. Personer og teams kan skaffe funding til deres ideer fordi afdelingsledere har afsat 20% af deres budget til at støtte innovation på tværs af organisationen.

Eller som virksomheden Mailchimp, hvor medarbejderne rekrutterer kollegaer til at arbejde på prototyper og projekter. På den måde er det ideerne, der konkurrerer om at tiltrække ressourcer, og de projekter, der opnår mest støtte bliver færdigudviklet – eller indgår som minimum i virksomhedens portfolio af strategiske muligheder.

Selvom der ikke findes en playbook for responsiv strategiudvikling, så virker det uomgængeligt at virksomheder, der understøtter at teams opstår og udvikler sig med de potentialer der opstår “ved siden af” den intenderede strategi står stærkest. Det er meget sjældent det ikke også indebærer en kombination af Design Tænkning og organisering omkring agile arbejdsmetoder.

Sign up og følg med her

//Christian

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *